Новости Словари Конкурсы Бесплатные SMS Знакомства Подари звезду
В нашей
базе уже
59876
рефератов!
Логин

Пароль

Сравнительный анализ американского и японского подходов к управлению п

Сравнительный анализ американского и японского подходов к управлению п.
Сравнительный анализ американского и японского подходов к управлению предприятием Р Е Ф Е Р А Т



По курсу «Менеджмент»



Тема: «Сравнительный анализ американского и японского подходов к управлению
предприятием»

Оглавление

Введение

1. Стратегия и управление производством в японских фирмах

1. Общие принципы стратегии производства

2. Горизонтальная модель управления производством

3. Рынок труда

4. Оплата труда

5. Профсоюз в японской компании

2. Стратегия и управление производством в американских фирмах

2.1. Общие принципы стратегии производства

2. Иерархическая модель управления производством

3. Рынок труда

4. Оплата труда

5. Профсоюз в американской компании

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ


В американской промышленности в течение длительного периода наблюдался
стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй мировой
войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть
на 0.6-0.8% больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960 г. 95%
автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено
в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной
продукции.
Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности
труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности
в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение
производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта
на мировом рынке снизилась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля
американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%,
стали – до 86%, а бытовой электроники – до 50%. По темпам роста
производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и
конкурентов. В Японии же рост производительности труда был значительно выше
среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х
годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.
Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и
потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали они, ведет нечестную
конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии;
чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую
промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на
энергию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и
тщательном изучении проблемы вскрылись интересные факты. Например,
положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием,
стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее
тягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот факт,
что американские потребители приобретают японские автомобили и электронику
не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл
необычные факты. Многие из рационализаторских японских методов представляют
собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Так
робототехника была доступна любой американской фирме, которая захотела бы
ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.
Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важное
преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход
японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В
отличие от своих американских коллег японские менеджеры не ищут быстрых
путей решения путей падения объема производства и прибылей. Они хорошо
поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышения
производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же
японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению
производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на
головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно
спланированные изменения.
Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее
повышению на производстве в США не представляет мистического секрета.
Причина здесь одна – хорошее управление. Человек с его слабостями и
возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-
годах К.Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения
всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом
экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным,
требующим безупречно отлаженного управленческого контроля. Благодаря его
идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада
приоритетов – человек, финансы, технология.
Настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от
друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного
взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что
в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также
организация в целом и внешней среды проблемы редко имеют простое и быстрое
решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное
повышение производительности нуждается в комплексном подходе.
В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров
может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших
групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр
и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно
курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом
является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела
в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит
нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой
менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость
координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных
подразделений. Такие знания жизненно необходимые для успешной работы на
более высоких должностях, но особенно полезны руководителям низших уровней
управленческой иерархии.
Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем
американские. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Z», говорит: «В
Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей,
проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то
скоординировать, обе стороны могут понять друг
Умар.Ш. был тут !!!!!
 
давайте изгоним мат !!!
 
ДОБРОЙ НОЧИ ОТ Ъ
ЛОКИ ИНО
 
ДМК МЭ
 
где инфааа?