Новости Словари Конкурсы Бесплатные SMS Знакомства Подари звезду
В нашей
базе уже
59876
рефератов!
Логин

Пароль

Всесторонний анализ эффективности информационных проектов «Сбалансиров

Всесторонний анализ эффективности информационных проектов «Сбалансиров.
Всесторонний анализ эффективности информационных проектов. «Сбалансированное» решение.
Алексей Целых, Бизнес-аналитик компании КОРУС Консалтинг 

А в чем, собственно, проблема?
В последнее время корпоративные информационные системы перестают быть данью моде. Они становятся неотъемлемой частью системы управления предприятием в условиях российских реалий. А если так, то и процесс внедрения корпоративной информационной системы, иначе говоря – автоматизация системы управления предприятием, рассматривается неотрывно от процесса ее оптимизации. Оба эти процесса – оптимизация и автоматизация, – сильно взаимосвязаны, их реализация обычно происходит в виде выполнения последовательности этапов одного большого проекта. Стоимость подобных проектов для средних и крупных предприятий измеряется десятками, а то и сотнями тысяч долларов. И поэтому немудрено, что руководители предприятий при принятии решения о внедрении информационной системы все чаще задаются вопросом эффекта от вложений в информационные технологии.
Важно заметить, что любой руководитель предприятия в том или ином виде имеет представление о дальнейшем развитии своего бизнеса. У одного это представление выражено в виде отдельных документов (миссия, цели, стратегия, бизнес-план), другому достаточно записи в ежедневнике, а бывает и так, что подобная информация зафиксирована только в мыслях руководителя. Но в любом случае важно понимать, что развитие информационных технологий есть составная часть развития предприятия. Какая бы ни была стратегия развития предприятия, IT-стратегия должна ей соответствовать (как минимум – не должна противоречить!). В противном случае вложения в информационные технологии не только не принесут пользы, но и могут обернуться значительными убытками для предприятия. Этот немаловажный фактор необходимо учитывать при принятии решения о внедрении корпоративной информационной системы на предприятии и развитии IT-инфраструктуры вообще.
Помимо ожидаемой отдачи от вложений в информационные технологии и соответствия IT-стратегии общей стратегии развития предприятия, существует еще один важный фактор, влияющий на решение о внедрении корпоративной информационной системы. Это наличие необходимых ресурсов, как материальных, так и нематериальных. Ресурсы предприятия не безграничны, и чтобы предприятие имело возможность осуществлять свою основную деятельность (а ведь согласимся, что внедрение корпоративной информационной системы не является основной деятельностью предприятия, это скорее развитие новых технологий, инновация) эти ресурсы необходимо разумно распределять. Отсутствие необходимых ресурсов может перечеркнуть все планы по реализации проекта. Именно поэтому должна быть жесткая увязка плана проекта не только на уровне целей и стратегии развития предприятия, но и на уровне его бюджета.
Для принятия решения о внедрении корпоративной информационной системы на предприятии руководителю необходимо проанализировать проект на соответствие рассмотренным выше условиям. Для этого необходима методика, позволяющая провести подобный анализ.
…и как ее решать?
Существуют различные способы оценки эффективности проектов. Но среди всего многообразия можно выделить принципиально два подхода к оценке: финансовый подход, оценивающий финансовую отдачу от проекта, и смешанный подход, содержащий в себе как финансовую, так и нефинансовую составляющие. Основное их отличие состоит в том, что финансовый подход предполагает оценку только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте и только в первом приближении. То есть, оценить непосредственный эффект. Но одновременно возникает и трудность такой оценки. Ведь далеко не всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. С другой стороны, на сегодняшний день основной капитал большинства предприятий выражается в нематериальных активах. Представьте, что только 20-25% стоимости современного автомобиля имеет физическую составляющую, а все остальное – это всевозможные лицензии, ноу-хау и т.п. Другой пример. Представьте себе следующую ситуацию. Ваша фирма процветает. Продажи в этом месяце увеличились на 100%! Бюджет перевыполнен, сотрудники получили премии и т.п. А через пару месяцев объем продаж внезапно снизился, клиенты стали уходить к конкурентам, дилерская сеть разваливается. Проанализировав ситуацию, Вы выясняете, что качество товара значительно снизилось за последние месяцы, что обслуживание клиентов теперь затягивается на несколько недель, вместо положенных трех дней. Поставки дилерам осуществляются нерегулярно, и зачастую даже по ошибочным товарным позициям. Если бы Вы изначально оценивали не только финансы, а еще и такие немаловажные составляющие, как лояльность клиентов и дилеров, ситуация могла бы быть совсем другой. К примеру, лояльность клиента можно было бы получить благодаря поставке качественных товаров и качественному обслуживанию. А это уже невозможно оценить в денежном выражении, хотя, безусловно, эти показатели имеют большое влияние на доходы. В этом мы только что убедились. Поэтому оценивать эффект, выраженный исключительно в деньгах, было бы некорректно. Сказанное подтверждает широко распространенная на Западе, но мало еще известная в России, методология внедрения стратегического управления Balanced Scorecard, разработчиками которой являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан (см. [1]). И именно на этой методологии основан второй подход к оценке эффективности проектов – смешанный. Суть подхода состоит в том, что производится оценка не только финансовых эффектов от внедрения информационной системы, но и нефинансовых. Не буду подробно останавливаться на описании самой методологии Balanced Scorecard, выделю лишь основные ее составляющие:
1. Стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих направлениях:  a. взаимоотношения с клиентами (показывает, как относятся к нам наши клиенты);  b. финансы (показывает, как относятся к нам наши акционеры);  c. внутренние бизнес-процессы (показывает, какие у нас есть внутренние ресурсы); d. инновации и развитие персонала (показывает, какие у нас есть конкурентные преимущества и возможности в будущем).
2. Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий, от уровня генерального директора до водителя грузовика.
3. Для успешного внедрения стратегии должен быть установлен мониторинг и обратная связь процесса стратегического управления. Для этого разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха. Например, если поставить для себя цель «повышение лояльности клиента», то критическими факторами успеха б
Умар.Ш. был тут !!!!!
 
давайте изгоним мат !!!
 
ДОБРОЙ НОЧИ ОТ Ъ
ЛОКИ ИНО
 
ДМК МЭ
 
где инфааа?