Новости Словари Конкурсы Бесплатные SMS Знакомства Подари звезду
В нашей
базе уже
59876
рефератов!
Логин

Пароль

Привлекая работника высокой квалификации

Привлекая работника высокой квалификации.
Привлекая работника высокой квалификации
Шевяков А.Ю.

Начнем с того, что найти специалистов такого рода очень непросто. Они постоянно востребованы и без работы сидят крайне редко. Однако задача облегчается тем, что они, как правило, находятся в постоянном поиске более выгодных условий найма и с охотой рассматривают новые предложения.
Сразу следует иметь в виду, что среднерыночные зарплаты размером в три с половиной тысячи рублей - это не про них. Квалифицированные представители некоторых дефицитных специальностей (например, мерчендайзеры), оценивают свою работу не менее, чем в пятьсот долларов ежемесячно. Кроме того, они могут претендовать на внушительный социальный пакет и льготное приобретение товаров и услуг фирмы - нанимателя. Их требования к обеспечению условий труда, также, могут быть достаточно высоки.
Существует мнение, что главным недостатком высококлассных специалистов является отсутствие преданности и низкая лояльность к организации - нанимателю: всегда может найтись кто-то, кто предложит больший оклад, более выигрышные условия контракта и более весомый социальный пакет. Чтобы удержать такого специалиста, нужно постоянно повышать ставку, увеличивать льготы и премии или делиться процентом от прибыли (иначе - уйдет).
На самом деле, "крутые профи" вовсе не являются беспринципными, меркантильными монстрами, хотя проблемы с их удержанием в фирме, все-таки есть. Проблемы связаны с тем, насколько сможет этот конкретный специалист вписаться в существующую систему организационных взаимоотношений.
Формируя задачу для менеджера по кадрам, руководители склонны переоценивать важность формальных квалификационных требований к претенденту и катастрофически недооценивать значение его личных качеств и индивидуальных психологических особенностей.
"Главный бухгалтер. Образование - высшее экономическое, стаж работы в должности - не менее трех лет, владение навыками работы на П/К, знание программы 1С". "Архитектор-дизайнер. Образование - высшее техническое (архитектурный), знание современных строительных/отделочных материалов, владение спец. компьютерными программами, стаж практической работы от трех лет". Претендент может полностью соответствовать всем перечисленным требованиям, но не соответствовать корпоративной культуре организации и психологическому климату коллектива.
Специалист, долгое время работавший в жесткой командно-административной системе, будет испытывать серьезные сложности при адаптации к коллективу, в котором сложился демократический стиль взаимодействия. Работник, привыкший к атмосфере свободного творчества, может "не вписаться" в команду, в которой приняты жесткая регламентация действий и соблюдение графиков. Человек, чьи личные цели, мотивы и ценности будут значительно отличаться от целей, мотивов и ценностей, принятых в организации, в лучшем случае - просто покинет ее, а в худшем - невольно станет эпицентром конфликта.
Как же предотвратить потерю специалистов высокой квалификации?
1. Для начала, целесообразно поближе познакомиться с психологическим климатом коллектива: исследовать индивидуальные характеристики работников, сопоставить результаты "признанных лидеров" и тех, кого считают аутсайдерами. Выявить, в чем их различия и, каковы черты, присущие подавляющему большинству сотрудников. Это поможет определить, диапазон приемлемых в данной организации личностных характеристик.
2. Далее полезно рассмотреть должностные обязанности вакансии (должностную инструкцию), и определить, какими психологическими качествами и характеристиками должен обладать человек, чтобы мочь эффективно выполнять заданные обязанности. Иногда, важно установить и качества, мешающих их эффективному выполнению.
3. Затем, можно составить психологический портрет должности с учетом диапазона приемлемых характеристик и желательных качеств и подобрать методики обследования претендентов.
4. Следует отметить, что квалификационные и психологические требования к сотруднику должны быть согласованы как минимум, между тремя должностными лицами организации: менеджером по персоналу (или начальником кадровой службы), будущим непосредственным руководителем (начальником отдела или заместителем директора) и самим директором организации.
5. Когда "портрет" и методика готовы, можно приступать к обследованию претендентов.
Полученные таким путем индивидуальные заключения, помогают ответить на вопросы:
· Сможет ли претендент адаптироваться к "климату" организации?
· Насколько может быть затруднена такая адаптация?
· Какие трудности могут возникнуть?
· Что можно предпринять для их предотвращения или в случае их возникновения?
· Как помочь претенденту адаптироваться к организации с максимальной эффективностью и в кратчайшие сроки.
А собранная таким образом информация сможет многократно пригодиться позже, для дальнейшего отбора кадров, планирования новых рабочих мест и программ развития персонала.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://aup.ru/
Умар.Ш. был тут !!!!!
 
давайте изгоним мат !!!
 
ДОБРОЙ НОЧИ ОТ Ъ
ЛОКИ ИНО
 
ДМК МЭ
 
где инфааа?